Nos meus artigos, costumo destacar práticas que não contribuem para o bom desempenho das organizações, explicando os malefícios que estas práticas trazem, bem como sugerindo alternativas que podem gerar melhores resultados. O objetivo maior destes destaques é auxiliar empresários a evitar esses erros ou, caso já os pratique, a corrigir a rota. Mantendo esta lógica, neste artigo falarei de um tema que, muitas vezes, é tratado de maneira confusa nas empresas, em especial nas pequenas e médias: a gestão de projetos.
Para iniciar a discussão, é fundamental entender o conceito de projeto, explicitado no PMBOK (Project Management Body of Knowledge), do PMI (Project Management Institute):
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.”
Importante explicar que o PMBOK é o guia de boas práticas em gerenciamento de projetos mantido pelo PMI, uma das principais organizações difusoras do conhecimento em projetos no mundo. O PMBOK é estruturado em 9 áreas de conhecimento em projetos e estas áreas são divididas em processos. No total, são 44 processos divididos entre estas 9 áreas. Estes processos são os direcionadores para uma boa atuação em gerenciamento de projetos.
Não é o meu objetivo neste texto detalhar todos esses processos, apenas quero destacar que uma boa gestão de projetos tem uma base metodológica robusta. Sendo assim, ao observar o conceito de projeto presente no PMBOK, já identifico o primeiro erro que costumo encontrar nas empresas: a falta de diferenciação entre projetos e as operações de rotina.
Em qualquer organização, encontramos basicamente dois tipos de trabalho: o repetitivo e o temporário. Já o temporário pode ser dividido em dois subtipos: as ações de melhoria e os projetos. Seguem exemplos abaixo:
Trabalho repetitivo: apontamento diário dos dados de produção;
Trabalho temporário – ação de melhoria: capacitação da equipe no novo processo de apontamento diário dos dados de produção;
Trabalho temporário – projeto: implantação de um novo software para apontamento dos dados de produção.
Veja no exemplo que, no caso do projeto, há uma mudança estrutural: a implantação de um novo software. Nos dois outros casos não, são somente atividades relacionadas à estrutura já existente. E é normalmente aqui que se localiza o erro: as empresas querem tratar tudo como projeto!
Umas das frases que mais ouço nas organizações por aí afora é: “vamos transformar isso em um projeto!”. Até entendo que a frase é cheia de boas intenções. Mas o problema é o que vem depois, que considero o segundo maior erro: nada é feito seguindo a base metodológica de gestão de projetos. A começar pela equipe envolvida, sem a capacitação necessária para conduzir a iniciativa segundo os processos preconizados. Dessa forma, o que se gera é uma sequência interminável de falhas de comunicação, ações em atraso e uma consequente perda de credibilidade de todo o contexto geral. Afinal, os “projetos” só dão trabalho, vivem atrasados e não geram o resultado esperado! Isso sem contar que, na grande maioria dos casos, as iniciativas realmente não precisam ser tratadas como projetos.
Agora que apresentei toda a situação de profunda desorganização quando se tenta conduzir uma iniciativa como projeto sem a devida base metodológica, quero mostrar, como contrapartida, o que deve ser feito, de fato, para evitar cair nessa armadilha.
Primeiro de tudo é capacitar a equipe em gestão de projetos, isso é básico em uma empresa que já tem porte e capacidade de investimento para iniciativas mais robustas. Há diversas capacitações ministradas por empresas sérias, inclusive com certificações específicas. Esse é o ponto de partida. Em segundo lugar, é preciso entender que, de uma maneira geral, um projeto possui quatro fases, que precisam ser respeitadas e executadas conforme os processos já citados anteriormente neste artigo:
Fase Conceitual: é onde feito todo o estudo da viabilidade do projeto até a sua aprovação por parte de suas respectivas alçadas. Nesta fase é gerado o documento que formaliza a aprovação: o Termo de Abertura do Projeto (TAP);
Fase de Planejamento: onde é montado todo o cronograma do projeto é no nível e abrangência necessários à sua execução e controle;
Fase de Implementação: é nesta fase que é realizada a execução das atividades do projeto e controle da execução, sob a liderança de uma pessoa nomeada como Gerente do Projeto;
Fase de Encerramento: aqui é realizada a conclusão das atividades, com a aceitação dos resultados pelo cliente, lições aprendidas, avaliação do projeto e desmobilização dos meios e recursos.
Em raríssimas vezes, vi uma empresa executar todas estas etapas com maestria, sendo, muitas vezes, negligenciada uma ou mais etapas pela simples ansiedade de se buscar atalhos que, à primeira vista geram redução de tempo, mas que, de fato, criam retrabalho e redução significativa do resultado.
Outro ponto importante a ser compreendido pelas empresas é que um projeto se diferencia de suas operações rotineiras por três características básicas: prazos de execução maiores (normalmente superiores a três meses), investimentos que ocupam um percentual relevante do faturamento (esse percentual varia de empresa para empresa) e uma parte também relevante da equipe envolvida na iniciativa. Estas três características em conjunto geram a necessidade de uma estrutura de organização e acompanhamento dedicada, incluindo a figura do Gerente de Projeto.
Por fim, é importante destacar quais devem ser as fontes de projetos. Os projetos podem surgir a partir de planos de ação para alcançar metas específicas de uma área, no entanto, é aconselhável que sua principal fonte seja o planejamento estratégico, onde são definidas as metas do presidente da empresa. A seguir exemplifico esse processo:
Meta do Presidente: Aumentar o faturamento global da empresa em 10%;
Meta Específica 1 (no caso, meta do Diretor de Produção): Aumentar o volume de produção em 15%;
Projeto: Ampliar a unidade fabril para uma capacidade produtiva de 10.000 unidades/mês.
No exemplo, podemos constatar que o projeto surgiu a partir de uma necessidade inicial maior, representada pela meta do presidente. Essa deve ser a fonte essencial dos projetos.
Como conclusão, constatamos que, para realizarmos, de fato, uma boa gestão de projetos, há toda uma base metodológica que precisa ser seguida e todo um conhecimento que precisa ser incorporado aos times que vão conduzir essas iniciativas. Tratar toda e qualquer ação como um projeto ou negligenciar uma etapa ou processo específico da metodologia de gerenciamento de projetos vai gerar uma série de consequências danosas e que podem repercutir durante um longo tempo na empresa. Projetos não são rotinas! Entender isso fará muito bem aos resultados da sua empresa!
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